Последние 10 лет мы видим, как меняется структура рекламных бюджетов. Всеобщее увлечение оптимизацией затрат в условиях сегодняшнего кризиса будет еще больше стимулировать этот процесс. Я задумался и сформировал свой список Up-Down каналов в контексте перспектив их популярности среди рекламодателей.
UP:
1) Безусловно, Интернет во всех его проявлениях. Несомненное преимущество этого канала (каналов) - их сфокусированность, разнообразие рекламных площадок и (возможно, самое главное!) измеряемость результатов. Когда идет речь об оптимизации бюджетов, выигрывают те инструменты, результативность которых можно подтвердить цифрами.
2) Директ маркетинг. Для того, чтобы он стал эффективным инструментом, на смену приплюснутым тощим конвертам со штампом почтамта должны придти оригинальные решения, которые будут интриговать потребителя, будить интерес, а не вызывать желание выбросить конверт, не распечатывая.
3) Как ни странно, телевидение. Но не ОРТ, РТР и НТВ, которые останутся территорией монстров вроде Coca-Cola, Nestle, P&G и пивоваров, а более нишевые и сфокусированные каналы. Распространение спутникового и кабельного телевидения дает большие возможности для более точечного воздействия, кроме того, предоставляет пространство для такой "жирной" категории рекламодателей как алкогольные компании. Одно жаль - 10 лет они хотели рекламу на ТВ, а не одного приличного ролика сделать не могут: что агитка про "Русский лед", что маргинал с женой-бабищей из "Яти" явно не тянут на лучшие мировые образцы, вроде Smirnoff или Bacardi.
4) Альянсы и кросс-промо. В ситуации, когда мы видим завершение формирования Branded World, два-три бренда могут достичь серьезно мультипликативного эффекта при совместном продвижении.
5) In door. Но только очень грамотный, правильно расположенный. Не бессмысленные мониторы где-то под потолком в супермаркете, на который потребитель потратит в лучшем случае 2-3 секунды. Мои фавориты: специализированные места - бизнес-центры, АЗС, салоны красоты, фитнес-центры, транспорт.
DOWN:
1) Наружная реклама. Давно сомневаюсь в ее эффективности. Перегруженные трассы города, плохое освещение, лукавство операторов, продающих странные программы, включающие в себя стороны А и Б, поверхности очень неоднородного качетсва. И, главное, практическое отсутствие возможности измерить эффективность этого инструмента.
2) Пресса. Ее роль источника практической информации стремительно мигрирует в Интернет. А переизбыток рекламы в глянцевых журналах снижает интерес читателей.
3) PR. Миф о величии этого инструмента, на мой взгляд, все-таки остается мифом. За крайне редким исключением PR самостоятельно не решает маркетинговых задач предприятия, а оценить зависимость между количеством публикаций и объемами продаж (или хотя бы обращений в компанию) почти невозможно. PR будет оставаться одним из интересных инструментов, но не доминирующим, как хотелось бы некоторым участникам рынка.
4) Промо-акции. Развитие сетевого ритейла свело почти к нулю возможности творческих решений. Промо-агентства занимаются преимущественно предоставлением услуг промоутеров и производством их нехитрого скарба (стоек, формы). Ритейл, почему-то вообразивший себя представителем интересов потребителя, также по неизвестной причине решил, что ему лучше знать, как продвигать товары, созданные другими участниками рынка.
5) События и спонсорство. Непропорционально большие бюджеты, которые буквально "съедаются" за пару недель, вызывают сомнения в целесообразности таких акций.
Все выше сказанное - IMHO. Могут быть и другие мнения, которые я с удовольствием услышу и, если будет что сказать, прокомментирую.
30 окт. 2008 г.
29 окт. 2008 г.
Роль маркетинга в развитии предприятия в кризисный период
Прежде всего, хочу оговориться, что, на мой взгляд, развитие предприятия не останавливается в кризисный период - оно может лишь поменять вектор. Задача менеджмента, соответственно, заключается в том, чтобы постараться минимизировать отклонение курса развития от основного вектора. Возможны замедления, незначительные коррекции, но сохранение основного направления критично для долгосрочного выживания.
Сейчас много говорят о том, что нынешняя ситуация - идеальный момент для того, чтобы провести фильтрацию той обширной части офисной публики, которая называется словом "маркетологи". Действительно, это так. Выживут те специалисты по маркетингу, которые смогут соответствовать следующим требованиям:
1. Обладать способностью определить, какие сегменты в этой ситуации будут расти (сохранят объемы, будут меньше падать) для того, чтобы на них сфокусировать усилия;
2. Начинать обсуждение кампании по продвижению со слов "Как мы можем повысить продажи максимально быстро и с наименьшими вложениями?" вместо того, чтобы спрашивать "Какой у нас бюджет?".
3. Знать и уважать Клиента. Понимать, что потребитель, даже тот, кто покупает самую дешевую продукцию и не обладает широтой познаний и культуры, ничем не хуже его самого.
4. Готов проводить много времени "в поле" - общаясь с дилерами, розничными торговцами, потребителями, промоутерами и прочими участниками процесса.
5. Быть креативным самому, а не только рассчитывать на таланты агентства.
6. Воспринимать любую идею как возможность, а не как объект для высокомерной критики.
7. Понимать, что он работает на компанию, а не вся компания работает на него.
За свои 15 лет, проведенные в маркетинге или рядом с ним, я видел немного таких маркетологов. Большинство делали вещи обратно пропорциональные, чем умудрились заслужить нелюбовь своих компаний. Зато те, кто относился к маркетингу именно так, как описано выше в семи пунктах, становились позже успешными директорами по маркетингу, СЕО, предпринимателями.
Сейчас много говорят о том, что нынешняя ситуация - идеальный момент для того, чтобы провести фильтрацию той обширной части офисной публики, которая называется словом "маркетологи". Действительно, это так. Выживут те специалисты по маркетингу, которые смогут соответствовать следующим требованиям:
1. Обладать способностью определить, какие сегменты в этой ситуации будут расти (сохранят объемы, будут меньше падать) для того, чтобы на них сфокусировать усилия;
2. Начинать обсуждение кампании по продвижению со слов "Как мы можем повысить продажи максимально быстро и с наименьшими вложениями?" вместо того, чтобы спрашивать "Какой у нас бюджет?".
3. Знать и уважать Клиента. Понимать, что потребитель, даже тот, кто покупает самую дешевую продукцию и не обладает широтой познаний и культуры, ничем не хуже его самого.
4. Готов проводить много времени "в поле" - общаясь с дилерами, розничными торговцами, потребителями, промоутерами и прочими участниками процесса.
5. Быть креативным самому, а не только рассчитывать на таланты агентства.
6. Воспринимать любую идею как возможность, а не как объект для высокомерной критики.
7. Понимать, что он работает на компанию, а не вся компания работает на него.
За свои 15 лет, проведенные в маркетинге или рядом с ним, я видел немного таких маркетологов. Большинство делали вещи обратно пропорциональные, чем умудрились заслужить нелюбовь своих компаний. Зато те, кто относился к маркетингу именно так, как описано выше в семи пунктах, становились позже успешными директорами по маркетингу, СЕО, предпринимателями.
25 окт. 2008 г.
Перспективное развитие в России
В начале прошедшей недели мне довелось побывать на Общероссийском форуме "Стратегическое планирование городов и регионов России". У форума также было и неофициальное название - "Территория 2020". Это мероприятие проходит седьмой раз в Санкт-Петербурге и собирает главным образом представителей региональных и городских администраций, которые приезжают послушать друг друга и представителей федеральных ведомств.
Одной из основных тем для обсуждения была "Концепция долгосрочного развития России до 2020 года", разработанная Минэкономразвития и представленная в настоящее время на утверждение Правительством. С учетом возможных корректив, вызванных кризисом, основные тезисы, которые могут быть интересны для бизнеса, таковы:
Мое впечатление от полученной информации двойственное: с одной стороны, все звучит правильно, красиво и многообещающе. С другой стороны, есть ряд факторов, которые ставят под вопрос достижимость этих целей:
Во-первых, слабость финансовой системы, которую продемонстрировал нынешний кризис;
Во-вторых, высокий уровень износа (физического и морального) большинства производств в России, что вызывает сомнения в их инновационном потенциале и потенциале снижения энергоемкости;
В-третьих, колоссальный кадровый голод в технологической сфере, что не позволяет предположить, откуда возьмется столько инноваций в столь короткий период времени;
В-четвертых, отставание нашего машиностроения (за исключением оборонного) составляет десятилетия, не непонятно, с какой радости будут расти продажи отечественных гражданских самолетов, новые модели которых (в отличие от классики типа ТУ-134 и ТУ-154) абсолютно вторичны и российского в них, в основном, планеры.
Тем не менее, радует, что у нас снова есть план "А". Осталось, чтобы появились ресурсы.
Одной из основных тем для обсуждения была "Концепция долгосрочного развития России до 2020 года", разработанная Минэкономразвития и представленная в настоящее время на утверждение Правительством. С учетом возможных корректив, вызванных кризисом, основные тезисы, которые могут быть интересны для бизнеса, таковы:
- развитие экономики, сфокусированной на инновациях (инвестиции в R&D на уровне 2,5-3%% от национального ВВП и увеличение доли инновационной продукции до 25-35%%);
- развитие международного транспортного транзитного центра в России;
- диверсификация промышленности и изменение структуры промышленного производства (сокращение доли ТЭК и рост доли машиностроения и сырьевого комплекса); фокус на гражданском авиастроении, ракетно-космической промышленности, коммерческих космических пусках, судостроении и атомной энергетике;
- снижение энергоемкости экономики на 40%;
- развитие в России регионального финансового центра.
Мое впечатление от полученной информации двойственное: с одной стороны, все звучит правильно, красиво и многообещающе. С другой стороны, есть ряд факторов, которые ставят под вопрос достижимость этих целей:
Во-первых, слабость финансовой системы, которую продемонстрировал нынешний кризис;
Во-вторых, высокий уровень износа (физического и морального) большинства производств в России, что вызывает сомнения в их инновационном потенциале и потенциале снижения энергоемкости;
В-третьих, колоссальный кадровый голод в технологической сфере, что не позволяет предположить, откуда возьмется столько инноваций в столь короткий период времени;
В-четвертых, отставание нашего машиностроения (за исключением оборонного) составляет десятилетия, не непонятно, с какой радости будут расти продажи отечественных гражданских самолетов, новые модели которых (в отличие от классики типа ТУ-134 и ТУ-154) абсолютно вторичны и российского в них, в основном, планеры.
Тем не менее, радует, что у нас снова есть план "А". Осталось, чтобы появились ресурсы.
16 окт. 2008 г.
Что читать в кризис?
Пару дней назад была в Интернет была опубликована новость о том, что американцы скупают книги об антикризисном менеджменте, в то время как российские менеджеры и бизнесмены демонстрируют хладнокровие и не покупают ничего. Конечно, американцев кризис "накрыл" круче, да и мы обладаем характером нордическим, стойким, но, все же, не стоит ждать пока гром грянет, а потом креститься...
Ниже приведены мои впечатления от книги об управлении компанией в кризисный период "Руководство преобразованием корпорации" (Leading Corporate Turnaround) Стюарта Слэттера, Дэвида Лове и Лоры Барлоу. Книга посвящена поведению лидеров в условиях, когда им приходится предпринимать радикальные шаги по изменению бизнеса компании, вызванные как внутренними, так и внешними кризисными явлениями. В отличие от многих книг, посвященных различным аспектам лидерства, эта работа посвящена конкретным шагам, а не идеологическим позициям, руководителя бизнеса в сложный период. Поэтому и структурирована книга соответственно этапов глубокой реструктуризации: 1) диагностика; 2) стабилизация кризиса; 3) управление группами стейкхолдеров; 4) определение стратегического фокуса; 5) изменение ключевых бизнес-процессов; 6) организационные изменения; 7) финансовая реструктуризация.
Авторы предлагают много интересных кейсов: как выходил из кризиса BT, когда его долги достигли 30 млрд. фунтов, или как преодолевала проблемы финансового дефицита, долгов и нехватки ресурсов алмазодобывающая компания Trans Hex Group.
Хотя природа кризиса сегодня совсем иная, тем не менее управление проблемными ситуациями остается во многом таким же. Поэтому лично для себя прочтение этой книги я считаю полезным.
Ниже приведены мои впечатления от книги об управлении компанией в кризисный период "Руководство преобразованием корпорации" (Leading Corporate Turnaround) Стюарта Слэттера, Дэвида Лове и Лоры Барлоу. Книга посвящена поведению лидеров в условиях, когда им приходится предпринимать радикальные шаги по изменению бизнеса компании, вызванные как внутренними, так и внешними кризисными явлениями. В отличие от многих книг, посвященных различным аспектам лидерства, эта работа посвящена конкретным шагам, а не идеологическим позициям, руководителя бизнеса в сложный период. Поэтому и структурирована книга соответственно этапов глубокой реструктуризации: 1) диагностика; 2) стабилизация кризиса; 3) управление группами стейкхолдеров; 4) определение стратегического фокуса; 5) изменение ключевых бизнес-процессов; 6) организационные изменения; 7) финансовая реструктуризация.Авторы предлагают много интересных кейсов: как выходил из кризиса BT, когда его долги достигли 30 млрд. фунтов, или как преодолевала проблемы финансового дефицита, долгов и нехватки ресурсов алмазодобывающая компания Trans Hex Group.
Хотя природа кризиса сегодня совсем иная, тем не менее управление проблемными ситуациями остается во многом таким же. Поэтому лично для себя прочтение этой книги я считаю полезным.
14 окт. 2008 г.
Отдать ноги в добрые руки
После нескольких кризисных постов хочется немного подумать о позитивном. На такую волну меня настроила вывеска магазина обуви, которую я увидел в минувшие выходные в одном торговом центре. Вывеска гласила: ПАРАНОГАС, и игриво демонстрировала свою сущность ярким логотипом:
На мой взгляд, редкий случай удачного нейминга на фоне "Царской водки" (напомню, что это смесь азотной и соляной кислоты), "Яиц от счастливого петуха" и пельменей "Толстый кок".
Этот редкий случай удачного словотворчества в русском языке, который в силу своего архаизма и сложности более чувствителен к различным лингвистическим экспериментам, настраивает на позитивный лад, формирует ожидание не только увидеть качественную обувь с юга Европы, но и встретить дружественную теплую атмосферу, в которой Ваши ноги почувствуют себя в хороших руках.
На мой взгляд, редкий случай удачного нейминга на фоне "Царской водки" (напомню, что это смесь азотной и соляной кислоты), "Яиц от счастливого петуха" и пельменей "Толстый кок".
Этот редкий случай удачного словотворчества в русском языке, который в силу своего архаизма и сложности более чувствителен к различным лингвистическим экспериментам, настраивает на позитивный лад, формирует ожидание не только увидеть качественную обувь с юга Европы, но и встретить дружественную теплую атмосферу, в которой Ваши ноги почувствуют себя в хороших руках.
12 окт. 2008 г.
Стратегия выживания в кризис
Меня некоторые мои собеседники попросили рассказать, как я планирую провести свою компанию через кризисные времена. Вот мои размышления.
Если честно, это лишь размышления и предположения, а какой будет реальность покажет время. Я, как и все другие, впервые переживаю подобный кризис. Он отличается природой и течением от кризиса 1998 года. Кстати, через полгода после тех событий я начал свой нынешний бизнес - консалтинговую компанию.
Я считаю, что в сложный период самое важное для предпринимателя и руководителя - сохранить саму компанию, ее бизнес. Для каждого бизнеса путь такого сохранения свой. В той отрасли, где работает моя фирма (стратегический консалтинг), самый ценный актив - команда, люди, носители знаний. Я очень горжусь той командой, которая собралась у нас в последние годы. Поэтому вся моя деятельность будет направлена исключительно на сохранение этой команды, основным условием чего является обеспечение ее постоянной загрузкой проектами. Именно коррекцией методов привлечения проектов, возможно, изменением состава предлагаемых услуг и переориентацией на другие клиентские сегменты я планирую заниматься ближайшее время. Во время всех масштабных кризисов бизнес, в том числе, и консалтинговый, не останавливался, просто менялся и замедлялся. Так будет и сейчас, поэтому задача - пройти его с наименьшими потерями и, что не менее важно, оказаться подготовленными к последующему подъему. Вне зависимости от того, когда этот подъем начнется - через полгода или через два года.
Ну, и, конечно, придется более внимательно относится к управлению издержками и тратить деньги только на самое важное и необходимое для осуществления основного вида деятельности компании.
Если честно, это лишь размышления и предположения, а какой будет реальность покажет время. Я, как и все другие, впервые переживаю подобный кризис. Он отличается природой и течением от кризиса 1998 года. Кстати, через полгода после тех событий я начал свой нынешний бизнес - консалтинговую компанию.
Я считаю, что в сложный период самое важное для предпринимателя и руководителя - сохранить саму компанию, ее бизнес. Для каждого бизнеса путь такого сохранения свой. В той отрасли, где работает моя фирма (стратегический консалтинг), самый ценный актив - команда, люди, носители знаний. Я очень горжусь той командой, которая собралась у нас в последние годы. Поэтому вся моя деятельность будет направлена исключительно на сохранение этой команды, основным условием чего является обеспечение ее постоянной загрузкой проектами. Именно коррекцией методов привлечения проектов, возможно, изменением состава предлагаемых услуг и переориентацией на другие клиентские сегменты я планирую заниматься ближайшее время. Во время всех масштабных кризисов бизнес, в том числе, и консалтинговый, не останавливался, просто менялся и замедлялся. Так будет и сейчас, поэтому задача - пройти его с наименьшими потерями и, что не менее важно, оказаться подготовленными к последующему подъему. Вне зависимости от того, когда этот подъем начнется - через полгода или через два года.
Ну, и, конечно, придется более внимательно относится к управлению издержками и тратить деньги только на самое важное и необходимое для осуществления основного вида деятельности компании.
9 окт. 2008 г.
Кризис и топ-менеджеры
В продолжение вчерашнего поста хотел бы пояснить свою позицию по поводу ответственности топ-менеджеров за неудачи компании.
Я считаю неправильной позицию, когда топ-менеджер отвечает лишь за успех, получая существенный бонус. И отсутствие бонуса не должно быть выражением его ответственности за провал, если он при этом сохраняет свое базовое жалование в размере ХХ'XXX.XX долларов США, которое фактически выплачивается за ежедневное присутствие в офисе и выполнение функций. Основная функция топ-менеджера - обеспечение прибыли для собственников компании, и если эта прибыль не получена или получена в меньшем объеме, чем оговорено, это значит, что топ-менеджер свою работу не выполнил и жалование в полном объеме не заработал.
Эта ситуация относится, на самом деле, не только к топ-менеджерам. Воплощением развращенной организации для меня является менеджер по продажам, получающий базовую часть оплаты вне зависимости от размера продаж. Продал или не продал - базу получил. Фактически это создало широкий слой неудачников (a.k.a. - бездельников, некомпетентных сотрудников и т.д.), которые работают по три-четыре месяца менеджерами по продажам, не продают ничего или почти ничего, но исправно получают базу. Потом их выгоняют, и они за пару недель находят очередного работодателя, остро нуждающегося в продавцах и повторяют такую процедуру. Уверен, что практически любой директор по продажам с такой ситуацией сталкивался. По моему убеждению, это сословие граждан, работающих за базу без результата, глубоко аморально и не имеет права на существование. Каждый сотрудник, особенно, те, кто продают, и те, кто руководят, должны приносить кусочек прибыли. Тогда не будет понятия раздутого штата, безответственности и менеджеров, которые строят карьеру на основе job jumping.
Пост-кризисная экономика должна выдвинуть на первый план менеджеров нового (или хорошо забытого) типа, которые мыслят категориями прибыли, интересов собственников, операционной позиции, качества продуктов и т.д.
Все это - мое частное мнение, и оно ни коим образом не распространяется на блестящих топ-менеджеров и великолепных продавцов, которые создают компании, которыми российский бизнес может гордиться.
Я считаю неправильной позицию, когда топ-менеджер отвечает лишь за успех, получая существенный бонус. И отсутствие бонуса не должно быть выражением его ответственности за провал, если он при этом сохраняет свое базовое жалование в размере ХХ'XXX.XX долларов США, которое фактически выплачивается за ежедневное присутствие в офисе и выполнение функций. Основная функция топ-менеджера - обеспечение прибыли для собственников компании, и если эта прибыль не получена или получена в меньшем объеме, чем оговорено, это значит, что топ-менеджер свою работу не выполнил и жалование в полном объеме не заработал.
Эта ситуация относится, на самом деле, не только к топ-менеджерам. Воплощением развращенной организации для меня является менеджер по продажам, получающий базовую часть оплаты вне зависимости от размера продаж. Продал или не продал - базу получил. Фактически это создало широкий слой неудачников (a.k.a. - бездельников, некомпетентных сотрудников и т.д.), которые работают по три-четыре месяца менеджерами по продажам, не продают ничего или почти ничего, но исправно получают базу. Потом их выгоняют, и они за пару недель находят очередного работодателя, остро нуждающегося в продавцах и повторяют такую процедуру. Уверен, что практически любой директор по продажам с такой ситуацией сталкивался. По моему убеждению, это сословие граждан, работающих за базу без результата, глубоко аморально и не имеет права на существование. Каждый сотрудник, особенно, те, кто продают, и те, кто руководят, должны приносить кусочек прибыли. Тогда не будет понятия раздутого штата, безответственности и менеджеров, которые строят карьеру на основе job jumping.
Пост-кризисная экономика должна выдвинуть на первый план менеджеров нового (или хорошо забытого) типа, которые мыслят категориями прибыли, интересов собственников, операционной позиции, качества продуктов и т.д.
Все это - мое частное мнение, и оно ни коим образом не распространяется на блестящих топ-менеджеров и великолепных продавцов, которые создают компании, которыми российский бизнес может гордиться.
8 окт. 2008 г.
Кризис как способ излечения
Так получилось, что я не писал в блог больше двух месяцев. За это время произошло много событий, важнейшим из которых стал разразившийся мировой экономический кризис. Некоторыми размышлениями о нем я хотел бы поделиться.
На мой взгляд, этот кризис является свидетельством несостоятельности ставших популярными в последнее десятилетие бизнес-моделей. Цепочка "1) купить или создать бизнес; 2) масштабировать; 3) продать быстро и дорого" привела к тому, что компании покупались и продавались с огромными мультипликаторами к выручке и EBITDA и с огромными же убытками без шансов выйти на прибыльность в ближайшее время. Для наращивания этой стоимости привлекались огромные кредиты, которые шли на открытие новых магазинов, выпуск новых брендов, выход на новые рынки, при том, что старые до сих пор не приносили прибыли.
Сущность бизнеса как способа извлечения прибыли из основной деятельности предприятия подменилась спекулятивной деятельностью по многократной перепродаже не очень эффективных компаний. Понятие "Бизнес на всю жизнь" перестало иметь какой-либо смысл - большинство бизнесменов продавали свой бизнес через три-четыре года его работы. В одной из книг я прочитал, что главное теперь - темп роста, а не производительность, качество и способность создавать новые продукты. Это привело к ряду прискорбных последствий. Во-первых, оказались переоценены компании сектора услуг и компании, которые ничего не производят (в частности, интернет-проекты) и недооценены компании реального сектора. Во-вторых, это привело к притоку инвестиций в отрасли, где обеспечением были идеи и абстрактная клиентская аудитория, а не материальные активы. В-третьих, оказался неадекватно большим разрыв в оплате труда между теми, кто хорошо думает, и теми, кто умеет делать что-то реальное.
Между тем, мир наш по-прежнему основан на материальных вещах. Мы ездим на автомобилях, сделанных из металла и заправленных бензином. Мы говорим по телефонам, которые сделаны из пластика, являющегося продуктом многократной сложной переработки попутного нефтяного газа. Мы едим хлеб, сделанный из пшеницы, и йогурты, произведенные из молока живых (а не виртуальных) коров. Мы одеваем костюмы из шерсти реальных овец, обстриженной вручную обычными людьми. И все это делается на оборудовании, которое проектируют инженеры и производят машиностроительные заводы. Это было, есть и это будет вне зависимости от места расположения глобального финансового центра, наименования мировой резервной валюты и принципов регулирования мировой экономики. И все это было обделено вниманием инвесторов во всем мире в годы, когда было легче привлечь деньги в сайт с коллекцией частных фото, чем в производство пельменей.
В какой-то момент эта система должна была взорваться, сметя на своем пути пирамиды из ценных бумаг, обеспеченных воздухом, и менеджеров, несущих нулевую ответственность перед абстрактным акционером за бонусы. Это случилось сейчас и это должно стать уроком и избавлением от перекосов.
Мой прогноз основных изменений (не касаясь большой политики и экономики) в бизнесе:
Возврат инвестиций в реальный сектор, в производство товаров;
Сокращение числа публичных компаний и возрождении идеологии предпринимательства, ориентированного на долгосрочное получение прибыли от деятельности компании;
Достижение баланса компенсации между уровнями персонала;
Повышение личной ответственности топ-менеджеров за прибыль компании.
Увы, иллюзия того, что перейдя в оптико-волоконные каналы капитализм стал другим, рассыпается на глазах. У него просто меняется лицо, но его трудолюбивая, настойчивая и неуступчивая сущность сохраняется.
На мой взгляд, этот кризис является свидетельством несостоятельности ставших популярными в последнее десятилетие бизнес-моделей. Цепочка "1) купить или создать бизнес; 2) масштабировать; 3) продать быстро и дорого" привела к тому, что компании покупались и продавались с огромными мультипликаторами к выручке и EBITDA и с огромными же убытками без шансов выйти на прибыльность в ближайшее время. Для наращивания этой стоимости привлекались огромные кредиты, которые шли на открытие новых магазинов, выпуск новых брендов, выход на новые рынки, при том, что старые до сих пор не приносили прибыли.
Сущность бизнеса как способа извлечения прибыли из основной деятельности предприятия подменилась спекулятивной деятельностью по многократной перепродаже не очень эффективных компаний. Понятие "Бизнес на всю жизнь" перестало иметь какой-либо смысл - большинство бизнесменов продавали свой бизнес через три-четыре года его работы. В одной из книг я прочитал, что главное теперь - темп роста, а не производительность, качество и способность создавать новые продукты. Это привело к ряду прискорбных последствий. Во-первых, оказались переоценены компании сектора услуг и компании, которые ничего не производят (в частности, интернет-проекты) и недооценены компании реального сектора. Во-вторых, это привело к притоку инвестиций в отрасли, где обеспечением были идеи и абстрактная клиентская аудитория, а не материальные активы. В-третьих, оказался неадекватно большим разрыв в оплате труда между теми, кто хорошо думает, и теми, кто умеет делать что-то реальное.
Между тем, мир наш по-прежнему основан на материальных вещах. Мы ездим на автомобилях, сделанных из металла и заправленных бензином. Мы говорим по телефонам, которые сделаны из пластика, являющегося продуктом многократной сложной переработки попутного нефтяного газа. Мы едим хлеб, сделанный из пшеницы, и йогурты, произведенные из молока живых (а не виртуальных) коров. Мы одеваем костюмы из шерсти реальных овец, обстриженной вручную обычными людьми. И все это делается на оборудовании, которое проектируют инженеры и производят машиностроительные заводы. Это было, есть и это будет вне зависимости от места расположения глобального финансового центра, наименования мировой резервной валюты и принципов регулирования мировой экономики. И все это было обделено вниманием инвесторов во всем мире в годы, когда было легче привлечь деньги в сайт с коллекцией частных фото, чем в производство пельменей.
В какой-то момент эта система должна была взорваться, сметя на своем пути пирамиды из ценных бумаг, обеспеченных воздухом, и менеджеров, несущих нулевую ответственность перед абстрактным акционером за бонусы. Это случилось сейчас и это должно стать уроком и избавлением от перекосов.
Мой прогноз основных изменений (не касаясь большой политики и экономики) в бизнесе:
Возврат инвестиций в реальный сектор, в производство товаров;
Сокращение числа публичных компаний и возрождении идеологии предпринимательства, ориентированного на долгосрочное получение прибыли от деятельности компании;
Достижение баланса компенсации между уровнями персонала;
Повышение личной ответственности топ-менеджеров за прибыль компании.
Увы, иллюзия того, что перейдя в оптико-волоконные каналы капитализм стал другим, рассыпается на глазах. У него просто меняется лицо, но его трудолюбивая, настойчивая и неуступчивая сущность сохраняется.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)